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Inovação no futebol – Parte II: da ideia central ao que fazem as Confederações

(Photo by David Ramos – FIFA/FIFA via Getty Images)

Dando sequência ao tema da coluna anterior, nesta semana começaremos a analisar como os quatro blocos de negócios centrais da indústria do futebol se comportam em termos de disruptura e inovação.

Mas, antes de falar nisso, vamos caracterizar melhor a indústria do futebol.

Trata-se de um negócio que tem camadas até que se possa acessar os grandes mercados. Não dá para começar uma atividade hoje e querer disputar a Champions League ou a Libertadores no mesmo ano. Há uma escalada, que são as divisões.

No Brasil, a escalada começa pelas divisões estaduais, para depois entrar nas divisões nacionais. Dependendo do estado em que se forma a equipe, isso pode levar uma década.

Logo, é uma indústria de competição limitada, que restringe o acesso a entrantes e dá tempo para que players estabelecidos se organizem antes de serem atacados por “startups”. É uma indústria controlada, com regras únicas regidas por uma entidade (FIFA).

Ao mesmo tempo, é uma indústria competitiva e de alto risco. Todos os anos a competição começa do zero e você pode sair do sucesso (campeão da Série A) ao “fracasso” (rebaixado à Série B) em 12 meses (e sobre essa ideia de “fracasso” falaremos mais adiante, pois é um aspecto de inovação).

Além disso, não há mobilidade de consumidores, pois é quase impossível um torcedor trocar de clube. Assim, quando você conquista o “cliente”, ele será seu para sempre. Mas ele pode deixar de se interessar pelo seu produto caso o retorno esperado for baixo. Ou seja, se a entrega emocional ficar aquém do que se deseja.

Por entrega emocional, podemos imaginar a conquista de um título ou simplesmente praticar um futebol agradável, com uma gestão que não se envolva em problemas, com atributos ética e socialmente aceitáveis.

Veja que o espaço para disruptura no sentido clássico da definição e muito pequeno.

Exceto se pensarmos que novos entrantes podem pular fases através de aquisição de clubes em séries mais altas (por exemplo, a Red Bull comprando o Bragantino na Série B do Brasileiro), que passem a ser competitivos até o ponto de vencerem e, no limite, derrubarem clubes dominantes para as séries mais baixas.

No primeiro momento, eles não afetam os mercados. Mas eles serão disruptivos se conquistarem títulos a ponto de atraírem mais novos torcedores que os times tradicionais. Red Bull Bragantino e Athletico são dois exemplos desse potencial.

A disrupção pode vir de outra forma, através da perda de interesse dos consumidores.

Se a competição e o jogo – o core business da indústria – não despertarem a atenção dos torcedores estabelecidos, e a qualidade do que se pratica não agregar novos adeptos, então abre-se o espaço para que outras indústrias ocupem o tempo desses “consumidores”.

O futebol – e o esporte em geral – oferecem algo (quase) único: a competição, a disputa, a conquista. É diferente de outros entretenimentos. Ou seja, o conteúdo que o futebol oferece é a competição. A partir dela surgem os clubes, as conquistas. E quanto melhor for a qualidade do jogo, maior o interesse do consumidor em alocar seu tempo para ver uma partida.

Você pode usar o tempo para ler um livro, para ver um filme, uma série, jogar videogame ou assistir a uma partida de futebol. Se a qualidade do jogo não for boa, certamente não será opção ver uma partida de futebol.

A vantagem do esporte é que ele é “ao vivo”, tem a expectativa do gol a favor ou contra, da grande jogada, da defesa sensacional. Tudo isso em 90 minutos. Acabou, datou. Vamos para a próxima rodada.

A pergunta que tem que ser feita é “O futebol está atraindo interesse em sua competitividade?”. Não é uma questão apenas de ganhar e conquistar, mas de fazer sentido parar 90 minutos em frente uma TV ou ir ao estádio para ver algo que agrada.

A disrupção não será combatida com a criação de séries, conteúdos, memes e redes sociais fazendo gracinhas, mas sim com a qualidade do core business: o jogo.

O que não significa que tudo isso não deva ser feito. Pensando em inovação e busca por novas fontes de receitas, é um caminho necessário para manter o público interagindo entre as partidas, movimentando relacionamento com os patrocinadores e se conectando com a atividade além da “quarta-e-domingo”.

Para este artigo conversei com Fernando Fleury, Rafael Plastina e me baseio no livro “Inovação é o Novo Marketing”, do Bruno Maia. São três referências relacionadas a marketing, comunicação e inovação que precisam ser ouvidas.

Vamos então tratar de cada grupo da tabela abaixo:

REGULADORES

A FIFA é a responsável pelo desenvolvimento das regras do jogo e da forma como a atividade se desenvolve. Talvez seja o elo mais importante dessa cadeia quando falamos em inovação e disrupção.

Considere que inovar é criar algo que gera riqueza, explorando novas ideias, e que tem como desafio remodelar o negócio e pensar novos produtos.
Pronto! É a FIFA!

E veja como ela se movimenta de forma clara nesse sentido até aqui. O desenvolvimento do futebol feminino, buscando acessar novos mercados e clientes, a associação cada vez maior com o eSport através do simulador da EA (o mais recente é o FIFA 21), a criação de competições como o Mundial de Clubes ampliado – são todas formas de revitalizar o negócio futebol. São inovações cujo objetivo claro é buscar novas receitas.

E isso tudo se reflete em novos negócios e oportunidades nas estruturas abaixo dela. Competições nacionais e continentais, clubes que desenvolvem novos negócios e oportunidades a partir dessas criadas pela FIFA.

Ao mesmo tempo, cada vez mais se fala na tendência das novas gerações, simbolizadas pela Geração Z – pessoas nascidas entre 1997 e 2012 – de prestar menos atenção aos esportes, de dividir atenção entre telas e ter cada vez mais opções de diversão, o que as fazem se desinteressar pelo futebol.

Quem acompanha o tema já ouviu muita gente dizer que “jovens não aguentam passar 90 minutos diante de uma tela vendo uma partida de futebol”. Claro. Nem jovens, nem pessoas de meia idade ou idosos. Ninguém aguenta ficar 90 minutos diante de uma partida ruim. O problema não é o tempo ou o esporte, mas o que ele traz de retorno emocional.

Pensando nisso, e considerando que melhorar a qualidade do que se pratica é uma necessidade dos clubes – e falaremos sobre isso na parte relacionada a eles – cabe à FIFA diagnosticar se de fato isso é verdade e se não há a necessidade de repensar a estrutura do jogo.

Inovar para atrair novos interessados e consequentemente mais receitas. Não me atrevo a propor nada sem um debate amplo, pois seria arrogante da minha parte. Mas é possível que a entidade tenha que repensar algumas estruturas do esporte caso entenda que a tese de que a Geração Z liga menos para o futebol é uma realidade.

Deixe-me relembrar uma pesquisa divulgada pela ECA (European Club Assotcation), a associação de clubes europeus, que mostra uma foto do interesse sobre futebol por idade.

Ressalto que não é a melhor forma de analisar, porque é uma foto, é o momento. O ideal seria sabermos como pensavam os torcedores no passado (por exemplo, qual a distribuição de quem hoje tem 45-54 anos quando eles tinham 16-24 anos?). Mas, se ela não é conclusiva, é uma referência.

Há um estudo da McKinsey & Co chamado “We are wrong about millennial sports fans” que mostra que a expectativa de que os Millennials (nascidos entre 1981 e 1986) não gostassem de esportes não se confirmou, e que hoje, na vida adulta e depois de ter estabilizado a estrutura de trabalho e família, eles gostam e consomem esportes nos EUA praticamente como a geração anterior, a Gen X (nascidos entre 1965-1980).

Ou seja, há que se ter um cuidado imenso para não cair no erro típico desses momentos, que é “inove ou morra”.

A inovação é parte do desenvolvimento de todos os negócios e atividades. Mas tem que ter o cuidado de não virar a New Coke. Para quem não lembra da história, em algum momento a Coca-Cola alterou a fórmula do refrigerante pois via o mercado consumidor cair lentamente anos após ano. Após um teste cego chegou ao sabor que mais agradava aos consumidores.

A mudança gerou uma enxurrada de críticas e reclamações. A Coca-Cola tinha “acertado” na fórmula, mas errado na ideia da identificação. Mudar o saber era acabar com a marca.

A FIFA se arriscaria a criar o “novo Futebol” para atender uma demanda ainda pouco conhecida? Pergunta que vale bilhões de dólares.

OPERACIONAIS

São as confederações continentais (UEFA, Conmebol etc.), as nacionais (como a CBF) e as federações estaduais no caso brasileiro. Podemos incluir também nesse grupo as ligas, como a Premier League (da Inglaterra) e a LaLiga (da Espanha).

O que está ao alcance delas é pensar a melhor forma de disputa das competições e como o futebol pode se organizar enquanto negócio.

Um exemplo é a criação de novas competições, como fez a UEFA com a Nations League. O torneio coloca seleções nacionais em competições todos os anos, fazendo com que elas se desenvolvam além de modorrentos amistosos, mas dificultando o intercâmbio com seleções de outros continentes.

Outro caso é a Conference League, nova competição de clubes europeus, que permitirá que mais clubes disputem competições continentais, aumentando o intercâmbio.

Essas são inovações, assim como são as fases iniciais da Libertadores ou a mudança da Sulamericana para competição de grupos na América do Sul.

Essas novidades rendem mais jogos, mais disputas, maior visibilidade e, consequentemente, mais dinheiro.

No Brasil, a grande inovação seria repensar o papel dos Estaduais no calendário. Transformá-los em grupo de acesso às competições nacionais, e servir de pré-temporada para quem disputa as Séries A e B do Brasileiro. Calendário de ano cheio, desenvolvimento regional, de base. Isso é inovação possível nesse grupo.

Uma inovação importante é valorizar a Série B do Campeonato Brasileiro. Somos um país continental, com muitos times de forte presença regional. Por que não transformar a Série B num evento relevante? Por que não criamos uma estrutura de divulgação que traga mais dinheiro aos clubes? Por que, no lugar de “fracasso”, não transformamos a participação de um time na 2ª divisão em “oportunidade”?

Agora, pensando de forma mais ampla, um risco de disrupção é a criação da Europa Premier League, a nova liga de grandes clubes. Não ela em si, mas o que restará das competições nacionais.

Sem grandes clubes, que concorrerão por um único título anual, as demais competições disputadas por “renegados” seriam interessantes em termos competitivos e passariam a criar novos campeões.

Com o tempo, um grande clube que passasse 10 anos sem conquistas perderia sua capacidade de gerar valor, enquanto outros clubes ganhariam status de vencedores em suas ligas nacionais. Eles seriam os novos gigantes. No futebol, regido pelo espírito da competição, conquistar é preciso.

Na semana que vem, falaremos sobre inovação e disruptura nos clubes de futebol.

Fonte: Infomoney

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